How To Set Priorities - With 6 Professional Ways Of Thinking ðâĻ
ð§ summarize how to prioritize life and work with 6 professional ways of thinking. ðâĻ
("How To Set Priorities")
1ïļâĢ Eisenhower Matrix.
ð divides work according to "urgency" and "importance."
âĒ Do: Do it immediately. Important and urgent work.
âĒ Schedule: Planned, important but not urgent tasks
âĒ Delegate: Assignable to others
âĒ Delete: Cut it out. A job with no value.
ðŊ help to see clearly what to do first and what to cut out.
2ïļâĢ Time Blocking
ð Divide time at intervals for each type of work, such as meetings, focus work, breaks.
ðĄ Reduce Context Switching, increase concentration and efficiency.
3ïļâĢ 3-3-3 Method
ðĒ Divide the workday into three main parts.
âĒ 3 hours for Deep Work
âĒ 3 hours for Urgent Tasks
âĒ 3 hours for Maintenance
âïļ Balance between big jobs, quick jobs and routine jobs.
4ïļâĢ ABCDE Method
ð prioritize by impact if "do or do not do."
âĒ A: Most important
âĒ B: Should do
âĒ C: Do it when there's time.
âĒ D: Assignable
âĒ E: Cut it out.
â clearly see where to focus first.
5ïļâĢ MoSCoW Method
ðĄ used especially in project teams.
âĒ M - Must Have: Required
âĒ S - Should Have: Should Have But Not Urgent
âĒ C - Could Have: There, if there is time.
âĒ W - Won't Have: Not Necessary Now
ðĨ helps teams set priorities together well.
6ïļâĢ Pareto Principle (rule 80 / 20)
ð focus on only 20% of the jobs that produce 80% of the results.
ðŠ Reduce unnecessary workload and maximize results with less effort.
ðĨ Who suits?
âĒ Team Leader / Manager ð§âðž
âĒ Free Lance / Time Executive himself âąïļ
âĒ Students / Students to Balance Work and Life ð
âĒ Anyone who wants to "get the job done systematically" â
ðĄ The shortest summary.
"Prioritizing isn't just about getting more work done, it's about getting something" really important "done faster," ð
# ProductivityTips # TimeManagement # SmartWork # FocusOnWhatMatters
āļāļāļāļāļēāļ 6 āļ§āļīāļāļĩāļāļīāļāđāļāļāļĄāļ·āļāļāļēāļāļĩāļāļāļĩāđāļāđāļ§āļĒāļāļąāļāļĨāļģāļāļąāļāļāļ§āļēāļĄāļŠāļģāļāļąāļāđāļāđāļāļĩāđāļĨāđāļ§ āļĒāļąāļāļĄāļĩāđāļāļĨāđāļāļĨāļąāļāđāļŠāļĢāļīāļĄāđāļāļ·āđāļāđāļāļīāđāļĄāļāļĢāļ°āļŠāļīāļāļāļīāļ āļēāļāļāļēāļĢāļāļĢāļīāļŦāļēāļĢāđāļ§āļĨāļēāļāļāļāļāļļāļāļāļĩāļāļĄāļēāļāļĄāļēāļĒāļāļĩāđāļāļ§āļĢāļĨāļāļāļāļĢāļąāļāđāļāđ āļŦāļāļķāđāļāđāļāđāļāļ§āļāļēāļāļāļĩāđāļāđāļ§āļĒāđāļāļīāļĄāđāļāđāļĄāđāļāđāļāļ·āļāļāļēāļĢāļāļŠāļēāļāļ§āļīāļāļĩāļāļēāļĢāļāđāļēāļ āđ āđāļāđāļ āļāļēāļĢāđāļāđ Eisenhower Matrix āļĢāđāļ§āļĄāļāļąāļ Time Blocking āļāļ°āļāđāļ§āļĒāđāļŦāđāļāļļāļāļĢāļ°āļāļļāļāļēāļāļŠāļģāļāļąāļāđāļĨāļ°āļāļąāļāļŠāļĢāļĢāđāļ§āļĨāļēāļāļģāļāļēāļāđāļāđāļāļąāļāđāļāļāļāļķāđāļ āļĨāļāļāļ§āļēāļĄāļŠāļąāļāļŠāļ āđāļāļīāđāļĄāđāļāļāļąāļŠ āđāļĨāļ°āļĒāļąāļāļāđāļ§āļĒāļāļąāļāļāļēāļĢāļēāļāđāļ§āļĨāļēāļāļĩāđāđāļŦāļĄāļēāļ°āļŠāļĄāļŠāļģāļŦāļĢāļąāļāļāļąāļāļāđāļāļ āļāđāļ§āļĒāđāļŦāđāđāļĄāđāđāļŦāļāļ·āđāļāļĒāļĨāđāļēāļāļāđāļāļīāļāđāļ āļāļĩāļāđāļāļāļāļīāļāļāļĩāđāļāđāļēāļŠāļāđāļāļāļ·āļāļāļēāļĢāļāļąāđāļāđāļāđāļēāļŦāļĄāļēāļĒāļĢāļēāļĒāļ§āļąāļāđāļĨāļ°āļĢāļēāļĒāļŠāļąāļāļāļēāļŦāđ āđāļāļĒāđāļāđāļāļāļēāļāļāļēāļĄāļĢāļ°āļāļąāļāļāļ§āļēāļĄāļŠāļģāļāļąāļāđāļĨāļ°āđāļĢāđāļāļāđāļ§āļ āļāļģāđāļŦāđāļāļļāļāļĄāļāļāđāļŦāđāļāļ āļēāļāļĢāļ§āļĄāđāļĨāļ°āļāļīāļāļāļēāļĄāļāļ§āļēāļĄāļāđāļēāļ§āļŦāļāđāļēāļāļāļāđāļāđāļĨāļ°āļāļēāļāđāļāđāļāļĩāļāļķāđāļ āļ§āļīāļāļĩāļāļĩāđāļāđāļ§āļĒāđāļŦāđāļāļēāļĢāđāļāđ 3-3-3 Method āļĄāļĩāļāļĢāļ°āļŠāļīāļāļāļīāļ āļēāļāļĒāļīāđāļāļāļķāđāļ āļāļĢāđāļāļĄāļāļąāđāļāļŠāļēāļĄāļēāļĢāļāļĨāļāļāļ§āļēāļĄāđāļāļĢāļĩāļĒāļāļāļēāļāļāļēāļāļāļĩāđāļŠāļ°āļŠāļĄāđāļĄāđāđāļŠāļĢāđāļ āļāđāļēāļāļāļīāļāļ§āļīāļāļĒāļēāļāļēāļĢāļāļĢāļīāļŦāļēāļĢāđāļ§āļĨāļē āļāđāļāļ§āļĢāļāļķāļāļāļāļāļēāļĢāļāļđāļ 'āđāļĄāđ' āļāļąāļāļāļēāļāļŦāļĢāļ·āļāļāļīāļāļāļĢāļĢāļĄāļāļĩāđāđāļĄāđāđāļāđāļŠāļĢāđāļēāļāļāļļāļāļāđāļē āļŦāļĢāļ·āļāļāļģāđāļŦāđāļāļļāļāļĨāđāļēāļāđāļē āđāļāđāļ āļāļēāļāđāļāļāļĨāļļāđāļĄ Delete āļāļāļ Eisenhower Matrix āļŦāļĢāļ·āļ Won't Have āļāļāļ MoSCoW Method āļĨāļāļ āļēāļĢāļ°āđāļĨāļ°āđāļāļīāđāļĄāđāļ§āļĨāļēāļŠāļģāļŦāļĢāļąāļāļāļēāļāļāļĩāđāļŠāļģāļāļąāļāļāļĢāļīāļ āđ āļŠāļģāļŦāļĢāļąāļāļāļĩāļĄāļāļēāļ āļāļ§āļĢāļāļąāļāļāļĢāļ°āļāļļāļĄāļĢāđāļ§āļĄāļāļąāļāđāļāļ·āđāļāđāļāđ MoSCoW Method āđāļāļāļēāļĢāđāļāđāļāļāļēāļāđāļĨāļ°āļāļąāļāļĨāļģāļāļąāļāļāļ§āļēāļĄāļŠāļģāļāļąāļāļāļĒāđāļēāļāļāļąāļāđāļāļ āđāļāļ·āđāļāļāđāļ§āļĒāđāļŦāđāļāļļāļāļāļāđāļāļāļĩāļĄāļĄāļĩāđāļāđāļēāļŦāļĄāļēāļĒāđāļāļĩāļĒāļ§āļāļąāļ āļĨāļāļāļ§āļēāļĄāļāđāļģāļāđāļāļ āđāļĨāļ°āđāļāļīāđāļĄāļāļĢāļ°āļŠāļīāļāļāļīāļ āļēāļāđāļāļāļēāļĢāļāļģāļāļēāļāđāļāđāļāļāļĩāļĄ āļŠāļļāļāļāđāļēāļĒ āļāļēāļĢāļāļģāļāļ Pareto Principle āļŦāļĢāļ·āļāļāļĩāđāļĢāļđāđāļāļąāļāđāļāļāļ·āđāļāļāļ 80/20 āļĄāļēāđāļāđāļāļ°āļāđāļ§āļĒāđāļŦāđāļāļļāļāđāļāļāļąāļŠāļāļąāļ 20% āļāļāļāļāļēāļāļāļĩāđāļĄāļĩāļāļĨāļĨāļąāļāļāđāļŠāļđāļāļŠāļļāļ āļāđāļ§āļĒāļĨāļāļāļēāļāļāļĩāđāđāļĄāđāļāļģāđāļāđāļ āđāļāļīāđāļĄāļāļĨāļĨāļąāļāļāđāđāļĨāļ°āļāļĢāļ°āļŦāļĒāļąāļāđāļĢāļāļāļēāļĒāđāļĢāļāđāļ āļāļąāđāļāļāļĩāđ āļāļ§āļĢāļāļĢāļ°āđāļĄāļīāļāđāļĨāļ°āļāļĢāļąāļāļāļĢāļļāļāļ§āļīāļāļĩāļāļēāļĢāļāļĒāđāļēāļāļāđāļāđāļāļ·āđāļāļāđāļāļ·āđāļāđāļŦāđāđāļŦāļĄāļēāļ°āļŠāļĄāļāļąāļāļŠāļ āļēāļāđāļ§āļāļĨāđāļāļĄāļāļēāļāđāļĨāļ°āļāļĩāļ§āļīāļāļāļĢāļ°āļāļģāļ§āļąāļāļāļāļāļāļļāļāđāļāđāļāļĩāļāļĩāđāļŠāļļāļ
