ブランドフレームワークシリーズ:価値の要素ピラミッド30の測定要素

価値の要素は、エリック・アルムクイストとベイン・アンド・カンパニーのフレームワークであり、顧客が認識する価値を30のコンポーネントに分け、4層のピラミッド(機能的、感情的、人生を変える、社会的影響)にグループ化して、抽象的だった価値をブランド間で測定可能かつ比較可能にします。このフレームワークは、価格や機能との競争が飽和点に近づくにつれて最も有用です。

今日の消費者は、ためらうことなく何かをより多く支払い、多くの他のものを値切ることを望んでいます。ブランドが尋ねるべき問題は、製品が十分に良いかどうかではなく、顧客の目において、私たちが提供している価値のレベル、そして競合他社によって四分の一以内に模倣される価値なのか、蓄積に時間がかかる価値なのかということです。

価値の要素とは何ですか?それはどこから来ますか?

このフレームワークは、Bain&CompanyのEric Almquist、John Senior、Nicolas Blochによって開発され、2016年にHarvard Business Reviewの記事「The Elements of Value」で初めて発表されました。複数の産業にまたがる50社と10,000人以上のアメリカの消費者の調査データに基づいて、Bainは翌年、5階建てのピラミッドに40の要素を持つB 2 B Elements of Valueバージョンでこのフレームワークを締めくくりました。

フレームワークの概念は、人間のニーズの階層を説明するマズローのニーズ階層に基づいています。アルムクイストとチームは、顧客が商品やサービスから感じる価値にこの概念を適用し、基本的なニーズを反映した1階の価値ピラミッドを形成しました。上階は、より深い感情的価値と充足感を反映しています。

重要な原則は、上位層の価値はしばしば顧客とのより多くのエンゲージメントを生み出し、コピーすることがより困難であるということです。しかし、長期的に成功したブランドは、上位レベルだけで価値を創造することを目指すのではなく、まず基本的な要件をしっかりと解決し、その後、順次高い価値レベルに進んでいくことを目指しています。

主な原則と手順

機能性（ユーティリティバリュー）は最下層です。カバーは時間を節約し、労力を削減し、コストを削減し、組織化し、情報を提供し、品質を向上させます。良い配達は違いを生みませんが、配達は違いを生みません。顧客がブランドを変える場所です。

感情的(感覚レベルの価値)不安を軽減し、楽しさを提供し、デザインと美学、ノスタルジア、バッジの価値この層の価値は、実用を通じた具体的な経験を伴うため、違いを生み出し始めます。

Life Changing(Life Changing Value)は、長期的な顧客アイデンティティに関連するモチベーション、家宝、自己実現、所属、所属をカバーしています。したがって、ブランド選択はアイデンティティ宣言です。

社会的影響(社会的レベルでの価値)は自己超越にあり、自分の消費が周囲の世界の利益に貢献したという感覚です。それを再現することが最も困難です。

使用の3つのステップ

まず、競合他社に対するブランドの位置を30の要素すべてで評価し、その後、軸として使用する要素を選択します。各ビジネスカテゴリーが不均等な重みを与えることを理解してください(たとえば、食品や飲料は品質と感覚的魅力に重みを与え、銀行はProvides AccessとHeirloomに重みを与えます)。最後に、選択した要素を各タッチポイントで具体的な要件に変換してください。

ストリーミング業界の例です。

元のプレイヤーからシェアを成功裏に奪ったプラットフォームは、単により多くのコンテンツを持っていたために勝利したわけではありませんが、一度に複数のコンポーネントを提供しました。コストを削減することと、時間を節約することの両方があります。テレビチャンネルは、すぐに視聴を開始し、楽しさ、ノスタルジア、治療的価値を提供するコンテンツ紹介システムから始まります。

一般的な落とし穴

すべてのコンポーネントで支配的になろうとすること。Bainの調査によると、4つ以上のコンポーネントで高得点を獲得した企業は、単一のコンポーネントよりも収益成長率が4倍高かったが、すべてのコンポーネントで支配的になろうとすると、どの要素でも支配的でなくなる。

機能的強さの前に社会的影響に投資するフレームワークは、根本的な減損を補償するように設計されていません社会的影響は、品質が停滞していない、またはサービスを提供できない商品にあり、スタンスを宣言しないことではなく、消費者によって捕捉され、損傷を受けます。

ビジネスカテゴリーの文脈を見ずに要素を選択してください。食品では品質が重要ですが、銀行では家宝が重要であるということは、罰金を科すことなく別のカテゴリーでブランドの戦略を剥奪することを意味します。間違った方法で投資してください。

フレームワークを研究レポートとして使用し、一度提示してから保持します。選択された要素が製品開発、価格設定、顧客セグメンテーションの決定基準になると、リターンが生まれます。

顧客からの実際のデータの代わりに内部の仮定を使用するこのフレームワークは、消費者からの定量的なデータに依存しています。実際の調査の代わりに内部チームのコメントを使用すると、選択された要素が顧客が特に重視するものではない可能性があります。

シリーズの別のブランドフレームワークと比較してください。

BainのElements of Valueは数量データで測定することで際立っていますが、Bernd SchmittのBrand Experienceは4 Dタッチポイントで体験を設計することを強調しています。両方とも補完的に機能します。Elements of Valueは、顧客が望む価値を伝えます。BXPは、体験でその価値を提供する方法を伝えます。

パトリック・ハンロンのプライマル・ブランディングに対して、信念体系の構造を強調するものに対して、バリューの要素はより具体的な価値の尺度を強調しています。両者とも異なる質問に答えます。ハンロンは、「なぜ顧客は私たちのブランドを信じているのですか?」と尋ねます。ベインは、「顧客は実際に競合他社と比較してどのような価値を得ているのですか?」と尋ねます

ダグラス・ホルトの文化ブランド戦略は、社会的影響と人生を変えるレベルで機能します。ブランドが文化的イデオロギーを成功裏に捉えると、Bainのピラミッドの上位2層の価値が自動的に現れます。一方、Interbrandの社会におけるブランドの役割とKotlerのブランド活動モデルは、コミュニケーションを引用するだけでなく、社会的影響を提供するためにオペレーションを強化することを強調しています。

Martin LindstromのSensory Brandingは、Bainの機能的および感情的なレイヤーで感覚的な魅力とデザイン、美学を提供するための専用ツールです。

使わないとき(When not to use)

基本レベルでまだ競争力のないビジネス、品質の良い商品が安定していない、アフターサービスに問題がある、または広告されたものを一貫して提供できないビジネス。このフレームワークが根本的な欠陥を補うために設計されていない前に、ピラミッドの最下層を解決する必要があります。

まだ多くの消費者を対象とした量的調査の予算を持っていない小規模企業は、フレームワークを完全に実装することはできません。ただし、内部競合他社との詳細なインタビューや比較から始めて、コアの可能性のある要素を特定することができます。

製品が市場に参入したばかりで、信頼できる調査を提供するのに十分な顧客基盤を持っていない企業は、フレームワークの魅力に基づいて定量的な調査に投資する前にデータベースを待つ必要があります。

デジタルビジネスへの導入例

SUFFIXでは、バリューの要素をツールとして使用して、顧客の製品チームやマーケティングチームと話し、機能やコミュニケーションポイントの優先順位を決定しています。顧客が複数の競合他社を持つSaaSである場合、チームは30のコンポーネントすべてで3ー5の競合他社に対してブランドバリューマッピングを実行し、ギャップ・トゥ・プラグ、未伝達の強さ、および未支配のホワイトスペースを特定します。

プラットフォームB 2 Bの実際の例は、顧客がオペレーションチームである場合です。チームは、Saves TimeとReduces Effortに掲載されているすべての競合他社が同じであることを発見しました。Functionalクラスに行っても違いはありませんでした。チームは、データ漏洩の懸念からReduces Anxietyにアップグレードし、プラットフォームを使用してOperations Leaderグループの一部になることを選択しました。その結果、競合他社がまだ提供していない新しい価値を顧客が購入したため、顧客を失うことなく30%の価格変更が行われました。

消費者向けアプリにおいて、チームはしばしばフレームワークを使用して、新しい機能が開発されている価値のレイヤーを示します。新しい機能がブランドが既に特集されているレイヤーを埋める場合、ペイオフは低くなります。しかし、ブランドが弱く、競合他社が優れていないレイヤーを埋める場合、ペイオフは高くなります。フレームワークを製品ロードマップのコンパスとして使用することで、実際の顧客のデータを参照した意見から戦略への決定が変わります。