人事分野のナラティブ:年齢で測られない給与
ある日、質問が入ってきました。。。
「マーケティングマネージャーの候補者は5年の経験があり、現在の給与は80,000ドルですが、会社の給与構造の中間点は60,000ドルです。これは与えられるべきですか?」
だから私は戻って尋ねました。。。
「あなたの会社には本当に給与体系がありますか?」
答えは、「はい、古い人事部がそれをやりました。」でした。
しかし、内心では、言及された構造は、各ポジションの最低-最高賃金スケジュールにすぎないことがわかります。
❌は職務評価に合格しておらず、❌は職務等級を明確に分けていませんでした。
📚教訓です。
これは非常に一般的な誤解です。多くの組織は、「給与表がある」というこ とは「給与構造がある」ということを理解しており、実際には正しい給与構造はそれに基づいている必要があります。
・Hay Groupによる2017年の職務評価により、ポジションの優先順位と価値を決定する
•競争力を持つための市場ベンチマーキング（Mercer、2022年）
•アレンジメントは、各明確なジョブグレードの最小-中間-最大フレームワークです。
👉これらのことがなければ、6万という中間点の数字があっても判定としては使えません。
🤔「職種+就職年齢」だけで決めてみませんか?
一部の人々は、「同じ職種、同じ年齢の雇用者は平等に支払われるべきだ」と考えています。
しかし実際には、給与はその人の「価値」と「貢献度」を反映しなければならず、その人の地位や年数だけでは💡ません（Milkovich&Newman、2020）。
簡単な例:
応募者が10万バーツを呼んでも入ってくると、辞めた古い人ほどうまくいかない。❌最後に、会社は修正すべき新しい負担でお金と時間を失います。
決定を下す前に、人事部はまずこれらの重要なデータを確認する必要があります。
•JD（職務内容）-ポジションの機能と実際の責任
会社が必要とする資格-学歴、特定のスキル、カリスマ性。
候補者とJDのマッチング-履歴書を見るだけでなく、面接を行い、実際の可能性を評価してください。
⚠️**Danger Spot:"Mental Touch"インタビュー**
いつも見つかる別の罠は、好き嫌いなどの「感情」で判断される❌非構造化インタビューです。それはできるように聞こえますが、証拠に基づいていません。
📊Schmidt&Hunter(1998)の研究によると、Structured Interviewはパフォーマンスをより正確に予測し、個人の偏見を減らすことが確認されています。
🚨会社が依然として精神活性面接法を使用している場合、虐待的な人に誇張された給与を支払うリスクは非常に高いです。
💡人事とマネジメントについての考え
仕事の評価と市場比較を通じて、実際の給与構造を作成してください。
感情の代わりに証拠を使用してください-JD、コンピテンシー、マーケットデータを考慮してください。「彼がどれだけ尋ねたか」という理由ではありません。
・システマティックインタビュー方法を開発する-構造化インタビューはバイアスを減らし、標準化します
競争構造の最新情報-職種の中間点は市場平均よりも低くなるべきではありません。
申請者が電話した番号に「はい」と言うのを急がないでください。
「給与構造」が口実になると信じるだけでなく、「原則」の給与設定時間ではなく「心」を使わないでください。
見逃したら。。。 高すぎたけど、誰かを手に入れた
最後に、最も高価なものは給与の数字ではなく、意思決定のコストです。
💬「給料は感情ではなく、制度の結果で なければならない」
🖊️マスターGosin Akhは栄えた。
心理学者と人間の可能性を育む。
-----------
ในวงการ HR มีประเด็นสำคัญที่มักสร้างความสับสนคือการตั้งเงินเดือนโดยอาศัยข้อมูลเพียง "ตำแหน่ง" และ "อายุงาน" ซึ่งจริง ๆ แล้วไม่ครอบคลุมตัวชี้วัดสำคัญในการประเมินมูลค่าของบุคคลในบริษัท ความจริงที่ควรตระหนักคือ การตั้งเงินเดือนต้องสะท้อน "คุณค่า" และ "ผลงาน" ของผู้สมัครงาน ที่ไม่สามารถวัดได้จากประสบการณ์เพียงอย่างเดียว การตั้งเงินเดือนจึงจำเป็นต้องมีโครงสร้างที่ชัดเจน โดยเริ่มจากการประเมินค่างาน (Job Evaluation) เพื่อจัดลำดับความสำคัญและคุณค่าของแต่ละตำแหน่งอย่างเที่ยงตรง เช่น แนวทางของ Hay Group ที่ได้รับการยอมรับในวงการ HR รวมถึงการเปรียบเทียบค่าตลาด (Market Benchmarking) ซึ่งช่วยให้บริษัทมีข้อมูลเปรียบเทียบอัตราค่าจ้างที่แข่งขันได้จากตลาดแรงงานปัจจุบัน นอกจากนี้ ควรกำหนดกรอบเงินเดือน Min – Midpoint – Max ให้ชัดเจนในแต่ละ Job Grade เพื่อให้สอดคล้องกับความสามารถและประสิทธิภาพของพนักงาน สิ่งที่หลายองค์กรยังประมาทคือการมองว่า "มีตารางเงินเดือน" เท่ากับ "มีโครงสร้างเงินเดือน" จริง ๆ แล้วโครงสร้างเงินเดือนที่มีคุณภาพต้องอิงกับข้อมูลและหลักการชัดเจน ไม่ใช่เพียงแค่ตั้งลำดับเงินเดือนขั้นต่ำถึงสูงสุดในตำแหน่งเดียวกัน นอกจากนี้ การประเมินผู้สมัครด้วยวิธีสัมภาษณ์ที่มีระบบ (Structured Interview) มักจะได้ผลแม่นยำและลดอคติส่วนบุคคลมากกว่าการสัมภาษณ์แบบไม่มีโครงสร้าง (Unstructured Interview) หรือการตัดสินใจด้วย "จิตสัมผัส" เพราะวิธีหลังมักให้ความสำคัญกับความรู้สึกมากกว่าหลักฐาน นำไปสู่ความเสี่ยงที่จะจ่ายเงินเดือนที่แพงเกินไปให้กับคนที่ไม่เหมาะสม ซึ่งเป็นต้นทุนที่สูงและส่งผลโดยตรงต่อองค์กร สุดท้าย สิ่งที่สำคัญคือ HR และผู้บริหารต้องให้ความสำคัญกับการสร้างโครงสร้างเงินเดือนที่แท้จริงอย่างต่อเนื่อง โดยใช้ข้อมูลจริงและหลักการที่ถูกต้องแทนที่จะปล่อยให้ความรู้สึกหรือสถานการณ์รอบข้างมากำหนดเงินเดือน เพราะเงินเดือนควรเป็นผลลัพธ์ของระบบและข้อมูลที่รอบด้าน ไม่ใช่เรื่องของใจส่วนตัวเท่านั้น การใส่ใจในรายละเอียดเหล่านี้ไม่เพียงช่วยให้บริษัทแข่งขันได้ในตลาดแรงงาน แต่ยังลดต้นทุนความผิดพลาดของการตัดสินใจที่อาจเกิดขึ้น และช่วยสร้างสภาพแวดล้อมในการทำงานที่เป็นธรรมกับพนักงานทุกคน