เรื่องเล่าจากสนาม HR: เงินเดือนที่ไม่ได้วัดกันด้วยอายุงาน
วันหนึ่งมีคำถามเข้ามาว่า…
“ผู้สมัครตำแหน่งผู้จัดการฝ่ายการตลาด มีประสบการณ์ 5 ปี ปัจจุบันได้เงินเดือน 80,000 บาท แต่เรียก 100,000 บาท ขณะที่ Midpoint ของโครงสร้างเงินเดือนบริษัทอยู่ที่ 60,000 บาท แบบนี้ควรให้ไหม?”
ผมเลยย้อนถามกลับไปว่า…
“บริษัทคุณมีโครงสร้างเงินเดือนจริง ๆ หรือเปล่า?”
คำตอบที่ได้คือ “มีครับ HR ค นเก่าเคยทำไว้”
แต่พอถามลึกเข้าไป กลายเป็นว่าโครงสร้างที่พูดถึงนั้นเป็นเพียง ตารางจ่ายขั้นต่ำ-สูงสุดของแต่ละตำแหน่ง
❌ ไม่ได้ผ่านการ ประเมินค่างาน (Job Evaluation) และ ❌ ไม่ได้แบ่ง Job Grade ที่ชัดเจน
📚 Lesson Learned
นี่คือความเข้าใจผิดที่เจอบ่อยมาก หลายองค์กรเข้าใจว่า “มีตารางเงินเดือน” ก็คือ “มีโครงสร้างเงินเดือน” ทั้งที่ความจริง โครงสร้างเงินเดือนที่ถูกต้อง ต้องอ้างอิงจาก
• การ ประเมินค่างาน (Job Evaluation) เพื่อจัดลำดับความสำคัญและคุณค่าของตำแหน่ง (Hay Group, 2017)
• การ เปรียบเทียบค่าตลาด (Market Benchmarking) เพื่อให้แข่งขันได้ (Mercer, 2022)
• การจัดทำเป็นกรอบ Min – Midpoint – Max ของแต่ละ Job Grade ที่ชัดเจน
👉 ถ้าไม่มีสิ่งเหล่านี้ ต่อให้มีตัวเลข Midpoint 60,000 บาท ก็ไม่สามารถใช้เป็นเกณฑ์ตัดสินใจได้จริง
🤔 **ทำไมไม่ควรตัดสินใจแค่ “ตำแหน่ง + อายุงาน”**
บางคนคิดว่า “ตำแหน่งเดียวกัน อายุงานเท่ากัน ก็ควรได้เงินพอ ๆ กัน”
แต่ความจริง เงินเดือนต้องสะท้อน “คุณค่า” และ “ผลงาน” ของบุคคล 💡 ไม่ใช่แค่ตำแหน่งหรือจำนวนปี (Milkovich & Newman, 2020)
ตัวอย่างง่าย ๆ:
หากผู้สมัครเรียก 100,000 บาท แต่เข้ามาแล้วไม่สามารถทำงานได้ดีเท่าคนเก่าที่ลาออกไป ❌ สุดท้ายบริษัทเสียทั้งเงินและเวลาพร้อมภาระใหม่ที่ต้องแก้ไขอีก
ดังนั้น ก่อนจะตัดสินใจ HR ต้องดูข้อมูลสำคัญเหล่านี้ก่อน:
• JD (Job Description) – หน้าที่และความรับผิดชอบจริงของตำแหน่ง
• คุณสมบัติที่บริษัทต้องการ – วุฒิการศึกษา, ทักษะเฉพาะ, ความสามารถพิเศษ
• การ Match ระหว่างผู้สมัครกับ JD – ไม่ใช่แค่ดูเรซูเม่ แต่ต้องสัมภาษณ์และประเมินศักยภาพจริง
⚠️ **จุดอ ันตราย: สัมภาษณ์แบบ “จิตสัมผัส”**
อีกกับดักที่พบเสมอคือการสัมภาษณ์แบบ ❌ Unstructured Interview ที่ตัดสินกันด้วย “ความรู้สึก” เช่น ชอบ-ไม่ชอบ ฟังแล้วดูน่าจะทำได้ แต่ไม่ได้อิงหลักฐาน
📊 งานวิจัยของ Schmidt & Hunter (1998) ยืนยันว่า Structured Interview มีความแม่นยำในการทำนายผลงานมากกว่า และช่วยลดอคติส่วนบุคคล
🚨 หากบริษัทยังใช้วิธีสัมภาษณ์แบบจิตสัมผัส ความเสี่ยงที่จะจ่ายเงินเดือนเกินจริงให้คนที่ไม่เหมาะสมสูงมาก
💡 ข้อคิดสำหรับ HR และผู้บริหาร
• สร้างโครงสร้างเงินเดือนที่แท้จริง – ผ่านการประเมินค่างาน + เทียบตลาด
• ใช้หลักฐานแทนความรู้สึก – พิจารณา JD, Competency, ข้อมูลตลาด ไม่ใช่เพราะ “เขาขอมาเท่าไหร่”
• พัฒนาวิธีสัมภาษณ์ให้มีระบบ – Structured Interview ช่วยลดอคติและสร้างมาตรฐาน
• อัปเดตโครงสร้างแข่งขันได้ – Midpoint ของ Job Grade ควรไม่น้อยกว่าค่าเฉลี่ยตลาด
• อย่าเพิ่งรีบตอบตกลงตามตัวเลขที่ผู้สมัครเรียกมา
• อย่าเพิ่งเชื่อว่า “มีโครงสร้างเงินเดือน” แล้วจะใช้เป็นข้ออ้างได้และอย่าใช้ “หัวใจ” มากกว่า “หลักการ” เวลาตั้งเงินเดือน
เพราะถ้าพลาดไป…จ่ายแพงเกิน แต่ได้คนที่ไม่ใช่
สุดท้ายสิ่งที่แพงที่สุดไม่ใช่ตัวเลขเงินเดือน แต่คือ ต้นทุนความผิดพลาดของการตัดสินใจ
💬 “เงินเดือนต้องเป็นผลลัพธ์ของระบบ ไม่ใช่ความรู้สึก”
🖊️ อาจารย์ โกสินธุ์ อัคครุ่งเรือง
นักจิตวิทยาและพัฒนาศักยภาพมนุษย์
————————————
ในวงการ HR มีประเด็นสำคัญที่มักสร้างความสับสนคือการตั้งเงินเดือนโดยอาศัยข้อมูลเพียง "ตำแหน่ง" และ "อายุงาน" ซึ่งจริง ๆ แล้วไม่ครอบคลุมตัวชี้วัดสำคัญในการประเมินมูลค่าของบุคคลในบริษัท ความจริงที่ควรตระหนักคือ การตั้งเงินเดือนต้องสะท้อน "คุณค่า" และ "ผลงาน" ของผู้สมัครงาน ที่ไม่สามารถวัดได้จากประสบการณ์เพียงอย่างเดียว การตั้งเงินเดือนจึงจำเป็นต้องมีโครงสร้างที่ชัดเจน โดยเริ่มจากการประเมินค่างาน (Job Evaluation) เพื่อจัดลำดับความสำคัญและคุณค่าของแต่ละตำแหน่งอย่างเที่ยงตรง เช่น แนวทางของ Hay Group ที่ได้รับการยอมรับในวงการ HR รวมถึงการเปรียบเทียบค่าตลาด (Market Benchmarking) ซึ่งช่วยให้บริษัทมีข้อมูลเปรียบเทียบอัตราค่าจ้างที่แข่งขันได้จากตลาดแรงงานปัจจุบัน นอกจากนี้ ควรกำหนดกรอบเงินเดือน Min – Midpoint – Max ให้ชัดเจนในแต่ละ Job Grade เพื่อให้สอดคล้องกับความสามารถและประสิทธิภาพของพนักงาน สิ่งที่หลายองค์กรยังประมาทคือการมองว่า "มีตารางเงินเดือน" เท่ากับ "มีโครงสร้างเงินเดือน" จริง ๆ แล้วโครงสร้างเงินเดือนที่มีคุณภาพต้องอิงกับข้อมูลและหลักการชัดเจน ไม่ใช่เพียงแค่ตั้งลำดับเงินเดือนขั้นต่ำถึงสูงสุดในตำแหน่งเดียวกัน นอกจากนี้ การประเมินผู้สมัครด้วยวิธีสัมภาษณ์ที่มีระบบ (Structured Interview) มักจะได้ผลแม่นยำและลดอคติส่วนบุคคลมากกว่าการสัมภาษณ์แบบไม่มีโครงสร้าง (Unstructured Interview) หรือการตัดสินใจด้วย "จิตสัมผัส" เพราะวิธีหลังมักให้ความสำคัญกับความรู้สึกมากกว่าหลักฐาน นำไปสู่ความเสี่ยงที่จะจ่ายเงินเดือนที่แพงเกินไปให้กับคนที่ไม่เหมาะสม ซึ่งเป็นต้นทุนที่สูงและส่งผลโดยตรงต่อองค์กร สุดท้าย สิ่งที่สำคัญคือ HR และผู้บริหารต้องให้ความสำคัญกับการสร้างโครงสร้างเงินเดือนที่แท้จริงอย่างต่อเนื่อง โดยใช้ข้อมูลจริงและหลักการที่ถูกต้องแทนที่จะปล่อยให้ความรู้สึกหรือสถานการณ์รอบข้างมากำหนดเงินเดือน เพราะเงินเดือนควรเป็นผลลัพธ์ของระบบและข้อมูลที่รอบด้าน ไม่ใช่เรื่องของใจส่วนตัวเท่านั้น การใส่ใจในรายละเอียดเหล่านี้ไม่เพียงช่วยให้บริษัทแข่งขันได้ในตลาดแรงงาน แต่ยังลดต้นทุนความผิดพลาดของการตัดสินใจที่อาจเกิดขึ้น และช่วยสร้างสภาพแวดล้อมในการทำงานที่เป็นธรรมกับพนักงานทุกคน
