🛑 จุดจบ “พนักงานรับส่ง Requirement”?

จากประสบการณ์ส่วนตัวในการทำงานกับองค์กรไทย ผมสังเกตเห็นว่าส่วนใหญ่ Product Manager มักถูกจำกัดบทบาทให้เป็นเพียงผู้รับคําสั่งและส่ง Requirement จากฝ่ายธุรกิจไปยังฝ่ายเทคนิค หรือที่เรียกว่า "Messenger Trap" ซึ่งส่งผลให้ทีมไม่มีอำนาจในการตัดสินใจจริง ๆ ถึงแม้ว่าจะมีตำแหน่ง Product Manager อยู่ก็ตาม การที่องค์กรยังยึดติดกับวัฒนธรรมการรวมศูนย์การตัดสินใจที่ระดับผู้บริหารหรือ C-Level เท่านั้น ทำให้เป้าหมายของการใช้ Product Manager ในการสร้างคุณค่าและขับเคลื่อนผลิตภัณฑ์เกิดขึ้นได้ยาก ทีม Product Manager กลายเป็นเพียงผู้ส่งงานตามคำสั่งโดยขาดการวิเคราะห์และการปฏิเสธฟีเจอร์ที่ไม่เหมาะสม และไม่มีโอกาสได้พูดคุยกับลูกค้าโดยตรง สิ่งที่องค์กรควรทำคือการเปลี่ยน KPI ของ Product Manager ให้วัดจากผลลัพธ์ เช่น การเพิ่ม adoption ของผู้ใช้ คุณค่าทางธุรกิจ และเวลาที่ลดลงในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ไม่ใช่แค่ดูจำนวนหรือความเร็วในการปล่อยฟีเจอร์ นอกจากนี้ควรเพิ่มอำนาจการตัดสินใจในระดับหน้าที่ให้กับ Product Manager เพื่อให้พวกเขากล้าตัดสินใจว่าอะไรควรทำหรือไม่ควรทำ โดยอ้างอิงจากข้อมูลจริงและความคิดเห็นของลูกค้า ผมเองเมื่อได้ลองทำงานในองค์กรที่ให้ Product Manager มีบทบาทมากขึ้นและได้ทดลองกระบวนการทำงานแบบ Pilot กับลูกค้า พบว่าผลลัพธ์ที่ได้คือการลดเวลา Lead time และ Backlog ที่ถูกเติมด้วยฟีเจอร์ที่ไม่ได้สร้างคุณค่าแท้จริงหรือตรงกับความต้องการของผู้ใช้จริง ๆ ซึ่งช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและคุณภาพของผลิตภัณฑ์อย่างชัดเจน ในส่วนขององค์กรที่มีโครงสร้างแบบ "Agile Theatre" ที่ดูเหมือนจะมีขั้นตอน Agile ครบถ้วนแต่ไม่มีอำนาจตัดสินใจจริง ๆ นั้น สุดท้ายก็เปลี่ยนแค่ชื่อหน้าที่ Product Owner/Manager เป็นคนประสานงานเท่านั้น ไม่ได้ช่วยเพิ่มคุณค่าให้กับผลิตภัณฑ์จริง ๆ หากต้องการให้เกิด Product ที่มีคุณค่าและแตกต่าง องค์กรต้องกล้าที่จะรื้อโครงสร้างการบริหารงานและกระจายอำนาจในการตัดสินใจให้กับทีม โดยเฉพาะ Product Manager ที่ทำงานใกล้ชิดกับลูกค้าและตลาดจริงๆ สรุปคือองค์กรไทยหลายแห่งยังติดกับดักในการใช้ Product Manager เป็นแค่พนักงานรับส่ง Requirement แต่หากเปลี่ยนมุมมองและให้โอกาสพวกเขาได้ตัดสินใจจริง ๆ ผมเชื่อว่าจะทำให้ผลิตภัณฑ์ที่ออกมามีคุณภาพและสร้างคุณค่าที่แท้จริงต่อองค์กรและลูกค้าอย่างมหาศาล