1984年，吉隆坡富都一带出现一家名为 Fajar 的百货门店，运营主体为 Fajar Retail Enterprise。彼时大马城市消费刚起步，百货业仍以传统商号为主，Fajar 选择中低价路线，主打日用品、服装与家庭消费，迅速吸引周边中产与工薪群体 1990年，Fajar 进入扩张阶段。门店开始从吉隆坡外溢至雪兰莪外围与南马城市，包括芙蓉与马六甲。选址以交通节点与成熟住宅区为主，租金相对可控。公司以“薄利多销”维持周转，依赖稳定客流支撑现金流，而非高毛利商品 1994年，Fajar 门店数量达到高峰期，约二十余间。同期，大马零售市场出现明显变化。外资品牌与大型购物中心开始进

1984年，日本 Yaohan 借着“向东学习”政策进入马来西亚，并在1987年于吉隆坡太子路的大马广场（The Mall）开出旗舰店。为了快速引流，它推出“凭 Sri Jaya 巴士票换纸巾”的简单招数，把人流一层层吸进商场。 但真正让人停下来的，不是优惠，而是它打造的完整消费体系。从全马首个室内海盗船、到生鲜超市与美食广场，几乎全部自营与深度掌控。Yaohan 不只是百货公司，而是一座日式“全自营零售王国”，也让它一度成为最热闹的消费圣地 1990年，Yaohan 在大马版图急剧扩张。它租下各大商场的黄金地段，以二房东+大租户的双重身份经营。它甚至与 Best Denki 合

1993年，荷兰 SHV集团旗下的 Makro 带着 cash & carry 模式在 Shah Alam 开设首家门店。在那个杂货铺分销时代，Makro 仅服务持证商户，入门必须出示商业注册证明（SSM）办理会员卡。这种严格的 B2B 限制，是为了符合当时分销贸易委员会（MDTCC）对外资批发业务的准入规定。通过持有批发执照，Makro 避开了与本地小型零售商的直接竞争，从而获得在大马的经营许可 1990年代，Makro 固守批发模式的局限性开始显现。尽管 cash & carry 能缩短分销链条，但大马中小商家习惯于传统供应商提供的账期与送货服务，而 Mak

1994年，零售巨头 Carrefour 通过运营主体 Magnificent Diagraph 降临雪州 Subang Jaya。这是大马第一批Hypermarket 概念的运营模式。这种一站式买齐柴米油盐的模式，瞬间对传统的杂货店与 Pasar 形成了降维打击。当时的 Carrefour 意气风发，管理层坚信凭借其全球化采购的议价权与标准化的欧式管理，足以在大马这片蓝海插旗封王 1996年，当 Carrefour 还在疯狂扩张店面时，日本对手 AEON（当时称 JUSCO）悄然在大马成立 AEON Credit Service。这一举动确立了日资财团“零售+金融”的双引擎模式。Ca

2026年 3月，大马零售行业迎来一笔重要并购。泰国正大集团旗下上市公司 CP Axtra 宣布通过其子公司 Lotus’s 大马以16.6亿令吉收购 The Food Purveyor(TFP) ，将 Village Grocer (VG)与 B.I.G 等品牌纳入其零售版图 这意味着 CP Axtra正建立一个覆盖不同消费层级的食品零售体系。其中 Lotus’s 主打大型卖场，VG 定位高端精品超市，B.I.G 强调生活方式超市，BSC Fine Foods 专注进口食品与精品食材，而 Pasaraya OTK 则服务周边社区 2004 年 Ong Kim Too 在 Ban

当前资本市场焦点无疑落在双威医疗的上市。上市后大马私人医疗板块将形成 IHH 、KPJ 与双威“三巨头”格局，似乎意味着行业格局已定 然而聚光灯外，一个横跨大马、印尼与越南的医疗巨头却始终保持低调。它正是 Asia OneHealthcare 2019年，丰隆集团与TPG Capital宣布以约12亿美元收购 Columbia Asia在大马、印尼与越南的医院资产，印度业务未包含在内。它当时在东南亚拥有17家医院及1家诊所，其中12家位于马来西亚，已经形成成熟的医疗网络与稳定现金流。根据媒体当时的报道，参与竞标的机构包括多家国际私募基金及本地财团，但最终由丰隆与TPG联合拿下

1905年，在砂拉越古晋，几位华商领袖共同创立了 Kwong Lee Bank（广利银行）。作为大马历史最悠久的华人商业银行之一，它在成立初期主要为当地砂拉越劳工与贸易商提供基础金融服务。在长达70多年的岁月里，这家银行始终保持着家族式的低调经营 1982年，邱继炳看中了 Kwong Lee Bank 稀缺的银行经营准证。他通过一系列资本运作将这家银行收编入马联工业版图。邱继炳是一位极其热衷于多元化扩张的商人，他需要一个金融中心来支撑其跨越酒店、零售与房地产的庞大帝国 1983年，邱继炳正式将 Kwong Lee Bank 改名为 MUI Bank（马联银行）。在随后的十年间，M

相信大家一定听说过HLA，今天的 Hong Leong Assurance (HLA) 是大马最大的本土人寿保险公司，每年的总保费收入规模达到数十亿令吉。可你知道吗，这家金融保险巨头的起源可以追溯到 1972 年，至今已有超过 50 年的历史 而它的崛起并非偶然，而是郭令灿在英资势力撤出东南亚的窗口期，通过一系列精确的资产收购与业务重组，将一家英国殖民时代的保险业务彻底重塑的结果 1972年，大马经济还停留在橡胶与木材出口的时代，半导体对多数人而言仍是遥远而陌生的产业。但郭令灿已经提前下注，他收购了 Carter Semiconductor，为丰隆集团拿下一张进入电子制造领域的入

近期一场宛如电影情节般的求婚正全网刷屏。Perry Kuan 向 CEO Circle Club 创办人兼主持人 Jia Yi 单膝下跪的画面迅速引爆讨论，而关于她是顶级上市公司千金的传闻也引发不少关注 今天就来聊一聊那个低调，却在全球半导体产业链中占据关键位置的技术巨头 ViTrox Corp Berhad 朱振荣出生在大马森美兰州，中学就读芙蓉中华中学。随后，他考入位于槟城的 Universiti Sains Malaysia，获得电子与电气工程学士学位及影像处理理科硕士学位。这使他掌握了机器视觉的核心，即利用相机捕捉图像并由算法替代人眼进行精密分析的技术，为日后打破海外技术垄断

1978年，钟廷森创办 Amsteel，开启了大马钢铁工业的黄金时代。凭借政府发放的特许准证，Amsteel 垄断了 Long Products（长材）市场。这家公司在 80 年代是大马交易所的明星，每年产生数亿令吉净利润。钟廷森并未将其留在账上，而是利用这些利润作为抵押，向银行获取数倍杠杆，展开了大肆并购，目标直指零售和食品 1987年，Lion Group 以约 43mil 现金通过 Amsteel 收购了 Chocolate Products。钟廷森看中的不仅是其旗下的麦芽饮料品牌 Vico，更是其作为上市主体的壳价值。同年，第一家 Parkson（百盛）在金河广场开业 自

1987年，大马钢铁大王丹斯里钟廷森正处于实业扩张的鼎盛期。由于钢铁业周期波动剧烈，他急需一个能产生持续现金流的蓄水池。同年，大马百货龙头英保良（Emporium）陷入财困，钟廷森果断出手将其收购，并在吉隆坡金河广场(Sungai Wang)开出全马第一家百盛（Parkson）。这门看似跨界的生意，实际操盘者是他的侄子 Alfred Cheng 1994年，Alfred Cheng 开启了改变百盛命运的“北伐”。他在北京复兴门开出中国首店，当时的中国百货业普遍服务生冷，百盛却反其道而行之，引入高级沙发候客、保姆式贴身服务。这种降维打击让百盛在十年内横扫中国18个省份 1997年，

1924年，Sungei Way Dredging Limited 在雪兰莪成立，公司依靠抽沙船开采锡矿。在当时的资源周期中，这是一门稳定但受制于储量的生意，只要矿在，现金流就存在；一旦资源下降，企业就失去根基。到了1960年代中期，锡矿资源逐步减少，公司开始尝试转型，但原有团队长期围绕矿业运作，缺乏制造与工业经验，新业务始终无法形成规模，增长开始放缓。 1973年，公司在KLSE挂牌上市。上市时，公司仍保留一定矿业基础，具备现金流与资产支撑，因此能够完成上市。但此时资源逐步走向枯竭，长期增长逻辑已经削弱。因此这家企业逐渐演变为一个具备融资能力但缺乏增长的上市企业 1976年，公司更名为

在成为“钢铁大王”之前，钟廷森经营着一家生产钢铁和金属制品的小型制造业。后来他把业务重心转向钢铁生产，这个决定后来塑造了金狮集团数十年的产业格局 1972年，钟廷森在印尼投资钢铁厂，同时扩大区域钢铁贸易网络。随着政府推动重工业政策，钢铁成为工业化的重要产业。钟廷森借此迅速扩大钢铁产能，并整合家族资源，逐步形成金狮的工业体系 到1980年代，金狮已发展成为马来西亚最大的钢铁生产集团之一。集团生产热轧钢卷、冷轧钢卷、钢条与线材等产品，本地市场占有率一度接近60%。钢铁业务成为集团最稳定的现金来源，也为后来跨行业扩张提供了资本基础。凭借这一地位，钟廷森在业界获得“钢铁大王”的称号

近期采访中Tony首次系统性阐述 Capital A 是一家怎样的公司。 今天25年第四季度财报发布，剔除航空业务后的Q4收入达10.6亿令吉，(EBITDA)为1.11亿令吉。由于出售航空资产带来一次性收益，使得季度税后利润达98.2亿令吉，集团股东权益恢复至正9.37亿令吉，这又是教科书级操作 随着财报将五个板块独立披露，CEO似乎暗示着这家公司应从五大业务重新估值 一，Teleport。起家于腹舱运力，但现在通过整合现有航线和地面分拨体系，为东南亚商家提供跨境运输服务，向商家收取运费。优势在于东南亚航线密集、成本结构相对低，但同时面对区域电商物流公司的竞争。26 年完成 5

最近Santan CEO Catherine 几乎“霸屏”。她的成长故事被反复讲述:寒门出身、赴美求学、从EA做到CEO。故事足够励志，但耐人寻味的是背后的公司 Capital A 时间拨回那场让全球停摆三年的疫情 Tony Fernandes 有两家上市公司, 亚航和 AirAsia X。前者专注短程廉航, 飞4小时以内的东南亚航线；后者是长程廉航, 飞5到12小时以上的跨洲航线。两者本质是完全不同的商业模式, 成本结构不同, 所以分开上市, 独立融资 疫情一来公司均遭重创。飞机停飞, 资产负债表迅速恶化。亚航在2022年1月被列入PN17名单成为财务困境公司；AAX则更

当 AirAsia 逐步摆脱 PN17重回正轨时，不禁让人想起那家曾喊话 2026 年上市的廉航挑战者— MYAirline 22 年底疫情后的航空需求迅速反弹。市场格局仍在重组之中：Malindo Air 更名为 Batik Air，AirAsia 仍在重组。需求回流，竞争格局尚未稳定，似乎为新进入者留下窗口期 MYAirline 正是这时候进入大众视野。它以“超低成本航空”为定位，主打国内航线，短时间内，公司扩充机队，引进多架 Airbus A320，并宣布区域扩张计划。从外部看它像一匹加速冲刺的黑马 但航空业从来不是单纯的增长游戏。飞机租赁费、燃油成本、机场费用与员工薪资

1983年，邱继炳的 MUI Group 正处于权力巅峰。通过一系列复杂的交叉持股，邱氏将 Pan Malaysia Holdings（泛马控股）纳入麾下。在往后的四十年里，这家公司不仅是 MUI 商业帝国的关键棋子，更通过联营公司持有极其稀缺的金融牌照，一度是大马资本市场不可忽视的金融力量 2020年12月，深陷财务重组压力的 MUI Group 开始战略收缩，邱继炳家族决定剥离非核心金融资产。Pan Malaysia Holdings 旗下的联营公司正式启动针对 PM Securities、PCB Asset Management 以及 Miranex 的出售程序。这场涉及核心金融执照

曾经， “有万能，有惊喜，有快乐 ” 这句广告语家喻户晓，但在资本大鳄眼中，它有更冷峻的注脚：有万能，万事能。谁掌控万能（Magnum），谁就掌控了一台永不枯竭的现金印钞机 而机会出现在1989年。大马资本市场因马化合作社（KSM）崩盘而剧烈震荡，接管人手中那批28.9%的马化控股（MPHB）股权，成了通往金库的唯一入场券。当时万能正处于盈利巅峰，其博彩特许权产生的海量现金，足以让任何财团脱胎换骨 1989年6月，邱继炳凭借深厚的政商关系率先卡位，出任MPHB主席，试图以职业经理人兼战略投资方的姿态，将万能整合进MUI的金融版图。他试图通过董事局间接引导资金流向，而非第一时间倾尽

1960年，Malayan United Industries成立，1971年上市，主营牙刷与塑料用品。业务单一、利润有限，在资本市场上缺乏存在感 这段时间，邱继炳在Maybank与Bank Bumiputra任职。这十年他掌握信贷与资本运作，并建立关键政商网络，包括首富郭鹤年。当他踏入商界时，已掌握融资渠道，并建立强大的人脉网络 1976年，邱继炳通过房地产完成原始资本积累，并在同一年收购 MUI 控股权。他通过 Cherubim、Norcross、Bonham 等私人公司交叉持股，控制约41%至43%股权，将一间制造企业转为资本平台。这是一切布局的起点 随后邱继炳主导发

2021年，大马街头悄然出现一批霓虹装潢的便利店 Emart24，迅速在年轻人圈子掀起韩流旋风。在这家源自韩国 Shinsegae Group 的品牌背后，真正的幕后操盘手是冯氏家族第三代接班人 Vuitton Pang。作为大马 Emart24 的总执行长，他通过签署主特许经营协议，将家族事业从单纯的食品制造业跨越至现代零售赛道 Emart24 不仅主打“24小时照顾邻居”的寓意，更凭借 Cupbap 韩国杯饭、韩式炸鸡等即食鲜食，精准狙击了后疫情时代的深夜觅食需求 1971年，拿督冯振轩与儿子冯世洲在 Melaka 创立 Pacific Food。当时大马快熟面市场由日资垄断