เวลาถูกกดดัน เรากลายเป็นคนแบบไหนในที่ทำงาน

.

“ตัวตนของเราเวลางานปกติ

กับเวลางานกดดัน อาจไม่ใช่คนเดียวกัน”

.

ในวันที่งานเป็นไปตามแผน

เราอาจเป็นคนใจเย็น รับฟังความคิดเห็น พูดจาดี

และทำงานร่วมกับคนอื่นได้อย่างราบรื่น

.

แต่ลองเป็นวันที่...

Deadline กำลังไล่หลัง

ลูกค้าตามงาน

หัวหน้ากดดัน

ลูกน้องทำงานพลาด

ประชุมแล้วไม่ได้ข้อสรุป

แถมยังมีงานด่วนเข้ามาอีก

.

เราอาจเริ่มเห็นตัวเองในอีกเวอร์ชันหนึ่ง

บางคนยอมทุกอย่าง

บางคนเริ่มหาคนผิด

บางคนเย็นชาจนเหลือแต่เหตุผล

บางคนเล่นมุกหรือเปลี่ยนเรื่องเพื่อหนีความอึดอัด

.

Virginia Satir นักบำบัดครอบครัวผู้พัฒนา Satir Model มองว่า

เมื่อมนุษย์เผชิญความเครียดหรือรู้สึกไม่ปลอดภัย

เราอาจใช้รูปแบบการรับมือ (Survival/Coping Stances) บางอย่างเพื่อจัดการกับสถานการณ์ตรงหน้า

.

สิ่งสำคัญคือ รูปแบบเหล่านี้ ไม่ใช่ Personality Type

คนคนเดียวอาจตอบสนองต่างกันตามบุคคลและสถานการณ์

.

ลองสังเกตดูว่า เวลางานกดดัน เรามักไปทางไหน

1. Placater — “ได้ครับ ไม่มีปัญหา”

หัวหน้าถามว่า “รับงานนี้เพิ่มอีกชิ้นได้ไหม”

ทั้งที่งานเต็มมือ แต่เราตอบว่า

“ได้ครับ เดี๋ยวผมจัดการให้”

.

ทั้งที่ในใจคิดว่า “ไม่ไหวแล้ว...”

นี่คือรูปแบบของ Placater หรือการยอมเพื่อรักษาความสัมพันธ์

.

เราให้ความสำคัญกับ อีกฝ่าย (Other) มาก

จนอาจลดความสำคัญของ ตัวเอง (Self) ลง

เราไม่อยากให้คนอื่นผิดหวัง

ไม่อยากมีความขัดแย้ง

ไม่อยากถูกมองว่าไม่ให้ความร่วมมือ

.

การช่วยเหลือคนอื่นไม่ใช่ปัญหา

แต่ถ้าเราตอบ “ได้” ทุกครั้ง ทั้งที่ตัวเองไม่ไหว

สุดท้ายอาจกลายเป็นงานล้น ความเครียด

หรือความไม่พอใจที่สะสมอยู่ข้างใน

.

2. Blamer — “แล้วใครเป็นคนทำเรื่องนี้?”

เมื่อเกิดข้อผิดพลาด

บางคนตอบสนองต่อด้วยการพยายามหาคนรับผิด

“ผมบอกแล้วว่าต้องมีปัญหา”

“ใครเป็นคนเช็กงานนี้?”

“ทำไมเรื่องแค่นี้ถึงพลาดได้?”

.

นี่คือรูปแบบของ Blamer

.

ในช่วงเวลานั้น เราอาจให้ความสำคัญกับ ตัวเอง (Self)

แต่ลดคุณค่าหรือพื้นที่ของ อีกฝ่าย (Other) ลง

แน่นอนว่าองค์กรต้องมี Accountability

และคนทำงานต้องรับผิดชอบต่อสิ่งที่ตัวเองทำ

.

แต่มีความแตกต่างระหว่าง

“ใครรับผิดชอบเรื่องนี้ และเราจะแก้อย่างไร”

กับ “ใครผิด ฉันจะได้จัดการ”

.

ถ้าทุกครั้งที่เกิดปัญหา

ทีมรู้ว่าสิ่งแรกที่จะเกิดขึ้นคือการหาคนผิด

คนก็อาจเริ่มป้องกันตัวเองมากกว่าช่วยกันแก้ปัญหา

.

3. Computer — “เอาเหตุผลมาคุยกัน”

บางคนเมื่อเจอความกดดัน จะตัดเรื่องความรู้สึกออก

แล้วพยายามอยู่กับข้อมูล กฎ และเหตุผล

.

“ตาม KPI คุณยังไม่ผ่าน”

“บริษัทกำหนดมาแบบนี้”

“ทุกคนก็งานเยอะเหมือนกัน”

เหตุผลเหล่านี้อาจถูกต้องทั้งหมด

.

ปัญหาไม่ใช่การใช้เหตุผล

แต่คือ เราอาจใช้เหตุผลจนมองไม่เห็นคน

.

ในกรอบของ Satir รูปแบบนี้มักเรียกว่า

Computer หรือ Super-reasonable

คือการให้น้ำหนักกับ บริบทและข้อเท็จจริง (Context) มาก

จนความรู้สึกของ ตัวเอง (Self)

และ อีกฝ่าย (Other) ถูกลดความสำคัญลง

.

บางครั้งคนตรงหน้าไม่ได้ต้องการให้เราเห็นด้วยกับเขาทุกเรื่อง

แต่อย่างน้อย เขาอยากรู้ว่า

“สิ่งที่ฉันกำลังรู้สึก คุณรับรู้มันอยู่หรือเปล่า”

.

4. Distracter — “เอาน่า อย่าซีเรียสเลย”

อีกแบบหนึ่งคือ เมื่อสถานการณ์เริ่มตึงเครียด

เราพยายามหนีออกจากความอึดอัดนั้น

.

เปลี่ยนเรื่อง

เล่นมุก

พูดเรื่องอื่น

หรือทำเหมือนปัญหาไม่สำคัญ เช่น

ทีมกำลังคุยเรื่องความขัดแย้งกันอยู่ แล้วมีคนพูดว่า

“โอ๊ย เรื่องแค่นี้เอง ไปกินข้าวกันดีกว่า”

.

การใช้อารมณ์ขันไม่ใช่เรื่องผิด

และบางครั้งช่วยลดความตึงเครียดได้ดีด้วย

แต่ถ้าเราใช้มันเพื่อ หลีกเลี่ยงสิ่งที่ควรถูกพูดถึง

ปัญหาก็ไม่ได้หายไป

เราเพียงเลื่อนมันออกไปเท่านั้น

.

Satir เรียกรูปแบบนี้ว่า Distracter หรือ Irrelevant

ซึ่งเป็นช่วงที่เราไม่ได้อยู่กับตัวเอง อีกฝ่าย

หรือสิ่งที่สถานการณ์กำลังต้องการอย่างแท้จริง

.

Satir เสนอแนวทางที่เรียกว่า Congruence

หรือการสื่อสารอย่างสอดคล้อง

หัวใจสำคัญคือ การมองเห็นและให้คุณค่ากับ 3 สิ่งพร้อมกัน คือ

.

Self — ตัวเรา

ฉันกำลังคิด รู้สึก และต้องการอะไร

Other — คนตรงหน้า

เขากำลังคิด รู้สึก และต้องการอะไร

Context — สถานการณ์

ข้อเท็จจริง เป้าหมาย และข้อจำกัดของเรื่องนี้คืออะไร

.

ลองกลับไปที่สถานการณ์เดิม

หัวหน้าถามว่า “รับงานนี้เพิ่มได้ไหม”

Placater อาจตอบว่า “ได้ครับ ไม่มีปัญหา”

ทั้งที่ตัวเองไม่ไหว

.

Blamer อาจตอบว่า

“จะให้ผมทำอีกเหรอครับ

งานเดิมก็เยอะเพราะคนอื่นส่งช้าทั้งนั้น”

.

Computer อาจเริ่มแจกแจงว่า

ตาม Capacity แล้วงานนี้ไม่ควรถูกมอบหมายมา

.

Distracter อาจหัวเราะแล้วพูดว่า

“สงสัยคืนนี้ไม่ต้องนอนแล้วมั้งครับ”

.

แต่ Congruent อาจพูดว่า

“ผมอยากช่วยงานนี้ครับ

แต่ตอนนี้มีสองงานที่ต้องส่งภายในวันนี้

ถ้างานนี้ต้องเสร็จด้วย...

เราช่วยกันจัด Priority ก่อนได้ไหมครับ”

.

ประโยคนี้ไม่ได้ตามใจอีกฝ่าย

ไม่ได้โจมตีอีกฝ่าย

ไม่ได้ละเลยข้อเท็จจริง

และไม่ได้ทอดทิ้งความต้องการของตัวเอง

.

มันกำลังบอกว่า

ฉันเห็นตัวเอง

ฉันเห็นคุณ

และฉันเห็นสถานการณ์ที่เรากำลังเผชิญร่วมกัน

.

นี่คือหัวใจของ Congruence

.

ลองสังเกตตัวเองในสัปดาห์นี้

เวลาถูกกดดัน...

เรารีบตอบว่า “ได้” ทั้งที่ใจอยากปฏิเสธหรือเปล่า?

เมื่อเกิดข้อผิดพลาด เรารีบถามว่า “ใครผิด?” ไหม?

เมื่อคนอื่นพูดเรื่องความรู้สึก เรารีบตอบกลับด้วย เหตุผล หรือเปล่า?

เมื่อบทสนทนาเริ่มอึดอัด เรารีบ เปลี่ยนเรื่องหรือเล่นมุก ไหม?

.

คำถามเหล่านี้ไม่ได้มีไว้เพื่อตัดสินว่าเราเป็นคนแบบไหน

แต่มีไว้เพื่อช่วยให้เราเห็น Pattern ของตัวเองเมื่ออยู่ภายใต้ความกดดัน

.

เพราะเราอาจไม่สามารถเลือกได้ว่า

วันนี้จะมีงานด่วนไหม ลูกค้าจะตามหรือเปล่า

หรือใครจะทำงานพลาด

.

แต่สิ่งหนึ่งที่เราค่อย ๆ ฝึกเลือกได้ คือ

เมื่อความกดดันเข้ามา

เราจะตอบสนองต่อคนตรงหน้าอย่างไร

.

บางทีการเติบโตในการทำงาน

ไม่ใช่การกลายเป็นคนที่ไม่เครียด ไม่โกรธ หรือไม่กลัว

แต่คือการที่แม้ในวันที่กดดัน

เรายังไม่ทิ้งตัวเอง

ไม่ทิ้งคนตรงหน้า

และไม่หลีกหนีความจริงของสถานการณ์

#ออแบท ดร.อธิษฐ์กร นิยมเดชาธีรฉัตร

#BatAthitkorn #นักจิตวิทยาองค์กร

#PsychologicalLeadership #Arthittalk

www.aptslutions.com